ГЛАВА 4 ВЫ СТАНОВИТЕСЬ СУПЕРВИЗОРОМ
ВВЕДЕНИЕ
Внезапно становясь супервизором или получив просьбу им стать, человек может обрадоваться и испугаться одновременно. Без подготовки или поддержки задача может оказать-ся невыполнимой: «Супервизия — новое для меня дело. Я полагаю, что это нормально, но чувствую тревогу — я никогда не уверен точно, даю ли людям, у которых провожу супервизию, именно то, что им нужно… Я действительно боюсь того, как они могут отозваться обо мне, поэтому и не спрашиваю. Подвергаться же оценке коллеги — это слишком». (Fineman, 1985, с. 52).
Эта и остальные четыре главы данной части обеспечат вам некие основные рамки не только для проведения супервизии, но и для рассмотрения и оценки вашей супервизорской работы и получения качественной обратной связи по своим занятиям.
Если вы в момент чтения этой книги только-только стали супервизором, мы предлагаем вам не начинать с этой главы, потому что, как говорилось выше, трудно надеяться, что станешь хорошим супервизором, пока не научишься получать супервизию и быть активным супервизируемым.
ПОЧЕМУ МЫ СТАНОВИМСЯ СУПЕРВИЗОРАМИ?
Существует много причин, вследствие которых вы можете стать — или уже стали — супервизором. Для некоторых это естественный шаг вперед, произошедший в результате должностного продвижения. Они становятся старшей медсестрой, старшим социальным работником или старшим научным сотрудником и обнаруживают, что вместо того, чтобы работать с клиентами, чему они были обучены, им приходится встречаться с младшим персоналом. Некоторые консультанты и терапевты со временем оказываются наиболее опытными практикующими специалистами в своей области, и к ним тянутся коллеги на супервизию. Некоторые начинают ощущать, что им очень не хватает прямого контакта с клиентами, приходит ностальгия по «старым временам» в работе. Такие люди могут быть захвачены желанием использовать своих супервизируемых в качестве клиентов, втягивая их в терапевтическую работу.
Другие обращаются к практике супервизии, чтобы избежать сложностей работы с клиентом, лелея несбыточную надежду, что работа с персоналом обеспечит спокойную жизнь! После нескольких лет работы в помогающей профессии они решают стать супервизором для студентов или становятся наставником в выбранной профессии не для того, чтобы получить пост, а чтобы заниматься практикой. Одним роль супервизора подходит больше, чем другим. Они комфортно ощущают себя в роли, требующей и личностного развития, и преподавательских способностей.
Другие продвигаются в управление благодаря тому, что им лучше удается административная деятельность, чем работа с клиентами, но, к огорчению этих людей, положение в системе управления в помогающих профессиях почти всегда предполагает супервизорские обязанности. Такие работники часто противятся роли супервизора, сообщая, что они слишком заняты «важными встречами» и «срочными отчетами», чтобы встречаться с супервизируемым и.
Некоторые люди способны совмещать собственную непосредственную работу с клиентами и супервизорскую деятельность. Мы рекомендуем, чтобы те, кто проводит супервизию или обучение в какой-либо области, насколько это возможно, сами практиковали в той же области. В обратном случае слишком просто уйти от реальности и с каменным лицом интересоваться у супервизируемого, почему он никак не унимается относительно того, что, с точки зрения супервизора, абсолютно ясно. Сочетание разных видов деятельности дает преимущества в обоих направлениях. Многие молодые супервизоры из разных профессий сообщали нам, как проведение супервизии для других специалистов помогает оживить их собственную работу с клиентами и по-новому увидеть то, что они сами делают.
Многие становятся и продолжают быть супервизорами, так как их привлекают сложности и возможности этой роли. Вот оценка нашего коллеги:
Больше всего меня затрудняло и восхищало в супервизии напряжение между теплыми отношениями и удержанием собственного авторитета. Супервизия — часть моей работы, в которой я чувствую максимум возможностей для себя: я могу быть игривым, свободно размышлять вслух, позволяю себе комментировать процесс, бросать вызов, предпринимая путешествие в неведомое. И при этом есть обратная сторона, когда я действительно должен удерживать границы, пользоваться своим авторитетом и рисковать хорошими отношениями ради правды. Каждый раз я нахожу это рискованным, сложным, предполагающим определенное одиночество процессом, который, однако, просветляет, изменяет и, в результате, необычайно вдохновляет.
Супервизорская деятельность предоставляет возможность развить свои преподавательские навыки, помогая другим учиться и развиваться в своей работе. Как молодой супервизор, вы должны остановиться, поразмышлять и четко сформулировать приемы, которые вы применяли на практике и многие из которых вы, возможно, стали считать сами собой разумеющимися. Следующая трудность — использование своего опыта, чтобы помочь супервизируемым развить собственный стиль работы и способность принимать решения в трудных ситуациях.
Следующая, часто отрицаемая, причина перехода к супервизорской деятельности — это удовольствие стоять выше остальных. Многие из нас помнят радость, с которой мы встретили момент перехода во второй класс школы — мы больше не самые маленькие и наивные, теперь есть другие, которым мы можем объяснить, что почём. Молодые супер-визоры могут стремиться спрятать собственную тревогу, используя супервизируемых для поддержки собственной псевдороли эксперта—того, кто знает все ответы.
И наконец, еще один скрытый мотив появляется тогда, когда работник не знает, как ему получить приличную супервизию, и компенсирует это предоставлением другим супервизии, в которой он сам нуждается, напрасно надеясь, что неким волшебным путем явится тот, кто предложит супервизию ему самому. Это происходит наподобие того, как если бы кто-то, сам не в силах попросить помощи, идет обучаться консультированию, следуя паттерну, который Релэйт назвал «обучение как предпочитаемый способ лечения».
НАЧАЛО
Первое, что необходимо, чтобы быть хорошим супервизором, — это способность проявлять активность в организации хорошей супервизии для самого себя (см. главу 3). Полезно спросить себя: «Получаю ли я в настоящее время адекватную супервизию как в своей практике, так и в супер-визорской работе?»
Перед своей первой сессией в качестве супервизора полезно сесть и проанализировать собственные явные и скрытые мотивы, побудившие вас к проведению супервизии. Это необходимо не с целью подавить наиболее постыдные мотивы, а чтобы найти подходящий путь удовлетворения потребностей, лежащих в основе этих мотивов.
Также стоит сесть и написать примеры позитивного и негативного опыта супервизии, которую вы сами получали. Каково ваше представление о позитивной роли и повторения каких способов поведения вы хотели бы избежать в работе со своими супервизируемыми?
Ваши ожидания могут задать тон тому, что происходит на ваших супервизорских сессиях. Если вы идете на супервизию, ожидая, что сессии будут наполнены конфликтами и стычками, они действительно могут стать такими. Если вы уверены, что сессии будут интересными, вдохновляющими и щедрыми на сотрудничество, вы скорее всего создадите атмосферу, необходимую для того, чтобы так все и произошло.
Бриджид Проктор (Brigid Proctor, 1988а) предлагает начинать с предположения о том, что работники помогающих профессий обладают следующими качествами:
• хотят осуществлять мониторинг собственной практики;
• учатся и развивают компетентность;
• реагируют на поддержку и воодушевление.
Начиная с этих базовых предположений, даже если они не всегда оказываются абсолютно справедливыми, вы будете устанавливать позитивный настрой.
Возможно, однако, что вы входите в организацию, где в сфере супервизии уже сформировалась негативная культура или где супервизия полностью отсутствует. Вам может ока-заться полезным тот факт, что некоторые трудности существуют не по вашей вине; прочитать об этом подробнее можно в главах 12 и 13.
КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ ХОРОШЕМУ СУПЕРВИЗОРУ
Карифио и Хесс (Carifio and Hess, 1987, с. 244) в своем обзоре качеств «идеального супервизора» цитируют множество источников, которые они понимают как идентичные ка-чествам идеального психотерапевта, но по-другому используемые. Список таких качеств включает в себя эмпатию, понимание, безусловное позитивное принятие, конгруэнт-ность, искренность (Rogers, 1957), тепло и самораскрытие (Coche, 1977), гибкость, заботу, внимание, вкладывание, интерес и открытость (Gittermann and Miller, 1977; Hess, 1980; Aldridge, 1982; Albott, 1984).
Гилберт и Эванс предлагают гораздо более полный список качеств супервизора, частично основанный на работе Леддика и Дая (Leddick and Dye, 1987); мы дополнили этот спи-сок и приводим его в окошке 4.1. Обратите внимание, что большинством из этих качеств и навыков вы уже обладаете, либо вам нужно развить их, чтобы быть компетентным спе-циалистом в области помогающих профессий.
Документ 4.1. Качества супервизора
мнить, что он будет «очищен» для оценивания своей работы, только если почувствует себя достаточно безопасно, чтобы обсудить эти неприятные эмоции и полностью осознать их.
Став супервизором, вы можете ощутить, насколько это новое задание отвечает опыту, накопленному вами в качестве практикующего специалиста. Некоторым молодым супервизорам нужна помощь в адаптации полезных навыков консультанта к новому контексту; другие держатся за свои навыки консультанта так цепко, что, как было сказано выше, превращают своих супервизируемых в квазиклиентов.
Прежде чем начать супервизию, важно определиться с ее границами и заключить ясный контракт. В главе 3 мы обсуждали важность для супервизируемого заключения ясного контракта в супервизии, а в главе 5 мы исследуем, как супервизор может организовать этот процесс. Многие начинающие супервизоры задаются вопросом, где заканчивается супервизия и начинается консультирование или терапия. Они боятся оказаться втянутыми в личные проблемы супервизируемых. Иногда супервизируемые хотят превратить супервизора в квазитерапевта.
Обучая терапевтов, один из нас осознал, что некоторые из супервизируемых тайно желают проходить у него терапию, а не супервизию. Исследуя это, он увидел еще один фактор этой динамики: их желание заместить супервизию своей работы с клиентами собственной квазитерапией отчасти было продиктовано чувством зависти к своим клиентам, которым в ходе терапии они не только давали внимание, желаемое для себя, но также уделяли дополнительное внимание во время супервизии. Он начал понимать, что необходимо сделать осознанной эту зависть и помочь супервизируемый найти те формы поддержки, которые им нужны и желанны.
Кадушин (Kadushin, 1968) описывает подобное поведение в социальной работе, когда супервизируемые играют в игру «Не бейте меня, пожалейте меня». Эта игра по ряду причин может стать необычайно соблазнительной для супервизоров:
1. Поскольку игра обращается к… работнику внутри него… который все еще интересуется личностными проблемами.
2. Поскольку игра обращается к вуайерис-ту внутри него (многие супервизоры не прочь заглянуть в личную жизнь другого).
3. Потому что лестно быть воспринимаемым как терапевт.
4. Потому что супервизор не совсем точно знает, позволительно ли такое переопределение ситуации.
Хороший супервизор непременно сфокусирует внимание на такой динамике супервизируемого, однако это всегда должно быть связано с рабочими вопросами и служить целям понимания и лучшего управления рабочей ситуацией.
Занимаясь супервизией, вы должны раздвинуть рамки, соответствующие вашей работе. Эти рамки должны быть достаточно четкими, чтобы вы могли описать их своим супервизируемым, и достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменяющимся потребностям разных супервизируемых в разных ситуациях.
Наиболее сложный новый навык, который необходимо развить молодым супервизорам, мы называем «вертолетной способностью». Это способность переключать внимание на любую из следующих сфер:
• клиент, которого описывает супервизируемый;
• сам супервизируемый и его процесс;
• ваш собственный процесс и отношения в супервизии здесь-и-сейчас;
• клиент в более широком контексте (и помощь суперви-зируемому в расширении контекста);
• более широкий организационный и межорганизационный контекст.
Вы не сможете научиться этому, не начав работать; возможно, понадобится много лет, чтобы развить его. Важно знать о существовании этих многих уровней и перспектив и по-степенно расширять угол зрения внутри сессий (см. главу 6). И все же не пытайтесь вместить все возможные перспективы в каждую сессию, а то ваш супервизируемый заработает несварение желудка.
И наконец, прежде чем приступить к изучению различных стратегий и моделей супервизии, мы хотели бы рассмотреть сложные роли, которые должны сочетаться в супервизоре. Прояснение своих ролей в супервизии — это уже половина пути к четким рамкам работы.
Помогающая роль С чем мы приходим к нему Что мы ожидаем получить
Врач Симптомы Диагноз, лечение
Священник Грехи, раскаяние Покаяние, прощение
Учитель Невежество, вопросы Знания, ответы
Адвокат Несправедливость Защита
Судья Преступление Кара
Друг Мы сами Принятие, выслушивание
Мать Наши беды Комфорт
Автотехник Поломки Починка и обслуживание
РОЛИ СУПЕРВИЗОРА
В роли супервизора вам приходится выполнять множество функций:
• консультант, оказывающий поддержку;
• учитель, помогающий своему подопечному учиться и развиваться;
• администратор, несущий ответственность за то, что делает супервизируемый для клиента;
• администратор или консультант, несущий ответственность перед организацией, которая платит за супервизию.
Комплексность супервизорских ролей рассматривалась несколькими авторами (Bernard, 1979; Hess, 1980; Hawkins, 1982; Holloway, 1984,1995; Ellis and Dell, 1986; Carroll, 1996). В качестве «субролей» чаще всего называют следующие:
• учитель;
• более опытный специалист, дающий оценку;
• консультант;
• коллега;
• босс;
• технический эксперт;
• организатор отношении с администрацией.
В ходе обучающего курса по основам супервизии мы включаем всех участников в обсуждение разнообразия помогающих отношений, с которым они встречаются в жизни, а так-же ожиданий и трансакций, характерных для этих ролей. Мы предлагаем им перечислить типы людей, к которым они обращались за помощью, свои потребности при этом обращении и то, что они ожидали получить.
В конце этого упражнения получается список, типичный вариант которого выглядит как таблица 4.1.
Когда роли определены нечетко (и в меньшей степени в остальных случаях), супервизор и супервизируемый будут впадать в другие паттерны общения, возможно, какие-либо из тех, которые упомянуты выше. Возможно развитие трансакций по типу «тайного сговора» (collusive), пересеченных (crossed) и объявленных (named) трансакций.
Трансакции по типу «тайного сговора» происходят, когда вы приходите к супервизору, ожидая встретить там вселяющую уверенность мамочку, и супервизор услужливо играет эту роль, постоянно убеждая вас в том, что все в порядке. Время от времени такой тип трансакций хорош для обоих партнеров, но в целом он непродуктивен, поскольку служит скорее удовлетворению невротических потребностей обеих сторон, чем процессу супервизии.
Если же, ожидая встретить убеждающую мамочку, вы встречаете супервизора, играющего роль судьи, — это пересеченная трансакция. В этом случае вы, вероятно, почувствуете, что вас не поняли и что супервизор оказался очень скуп на поддержку.
Объявленная трансакция происходит тогда, когда стороны называют паттерны поведения и игры, в которые играют, но это становится скорее осознанным выбором, нежели навязчивым процессом.
Супервизор должен научиться оптимальным образом сочетать роли учителя, человека, предоставляющего поддержку, и, иногда, администратора. Как заметила Хоуторн (Haw-thorne, 1975, с. 179): «Чтобы интегрировать все это в удобную и эффективную структуру, требуются усилия и опыт».
