Трудности в общении с авторитетами
Трудности переноса, обычно проецирование критикующих родительских фигур, часто присутствуют в супервизии точно так же, как в терапии, но в первом случае их труднее распознать. Пэйдж и Уоскет (Page and Wosket, 1994, с.21) считают, что в отношениях внутри супервизии больше представлен компонент Взрослый-Взрослый, по сравнению с отношениями в консультировании, где чаще случается взаимодействие типа Родитель-Ребенок. При этом они указывают на парадокс, заключающийся в том, что отношения в супервизии являются одновременно и более равными, и более авторитарными, поскольку также содержат в себе значительную часть взаимодействий по типу Родитель-Ребенок. Как выразился один из участников исследования Файнмена (Fineman, 1985, с. 52): «Я боюсь авторитета и всегда ощущаю, что должен доказать моему супервизору, что я могу делать эту работу». Супервизоров, таким образом, часто видят в искаженном свете: иногда им приписывается чрезмерная сила, иногда, в целях самозащиты, их рассматривают как совершенно бесполезных. Также оживает соперничество между сиблинга-ми — теперь за то, кто сможет лучше работать с клиентом, — и оно может проявляться со стороны супервизора не менее сильно, чем со стороны супервизируемого.
Конфликт ролей
Проблемы могут возникать и вокруг двойственности ролей в супервизии управления и оказания поддержки:
Я регулярно встречался со своим супервизором, но постоянно сводил все к своим проблемам в написании отчета. Мог ли я доверять ей? Она нужна мне для осуществления про-фессионального роста, но не использует ли она это против меня? Существует несколько трудных тем, которые я никогда ни с кем не обсуждал, но которые очень нужно обсудить. Это ужасная дилемма.(из Fineman, 1985, с. 52)
Подобная дилемма может существовать и для супервизора: «Сейчас я прохожу супервизию у начальника — но он находится в трудной ситуации, являясь одновременно моим менеджером и супервизором» (из Fineman, 1985, с. 52).
Столкновение ролей оказывающего поддержку и принимающего ее может создавать трудности тогда, когда супервизируемый проходит обучение, результаты которого оценивает его супервизор (см. главу 8).
Хотя супервизоры, возможно, пытаются защитить своих работников от собственного стресса, стресс неизбежно проявляется. Иногда супервизируемые думают: «Да у него и без меня проблем хватает», и это становится поводом отказаться от поддержки, на которую они имеют право.
Необоснованные ожидания, от которых трудно избавиться, вносят свой вклад в уменьшение пользы от супервизии: «Мой супервизор не дает мне то, что мне на самом деле нужно. Он уделяет внимание вещам, которые важны ему, а не мне» (из Fineman, 1985, с. 52).
Далее в этой главе мы исследуем важность четкого контракта, заключенного с супервизором, а также сделаем обзор ролей и ожиданий, которые присутствуют в супервизии.
Внешние препятствия
Помимо личностных и организационных трудностей для ряда людей существуют внешние препятствия в получении супервизии. Это могут быть финансовые затруднения («Я не могу позволить себе супервизию»), географические сложности (проживание в удаленных местностях) или то, что человек «не подпадает» под супервизию (например, является главой учреждения или менеджером, не имеющим специализированных навыков).
Все эти препятствия требуют от супервизируемого еще большей активности, а также широкого мышления. Отдельный терапевт, работающий один, может расширить рамки своей квалификации, найдя опытного коллегу, практикующего внутри другого направления, который согласится поддержать нашего терапевта и помочь ему в профессиональном развитии. Некоторые терапевты, живущие в территориально удаленных местах, организовывают для себя редкие супервизорские сессии, приезжая на них издалека, а в промежутках поддерживают связь с супервизором посредством почты, телефона или электронной связи.
В главе 9 мы рассматриваем устройство и проведение эквивалентных супервизорским групп или групп поддержки. Это может быть либо группа ваших коллег, живущих неподалеку, либо взаимообмен с другими специалистами, также не имеющими возможности получить супервизию в своей организации. Мы приводим примеры того, как можно использовать профессиональные организации или обучающие курсы для создания структуры, внутри которой есть возможность получить эквивалентную супервизии помощь.
Неспособность принимать поддержку
Еще одного препятствия в получение поддержки или супервизии мы коснулись в предыдущей главе, к нему также относятся цитаты в начале данной главы — это неспособность принимать. Принимать означает быть потенциально более уязвимым и нуждающимся. Часто кажется более безопасным работать с клиентами, говорящими о своих потребностях, тем самым предоставляющими нам более защищенную роль дающих помощь.
В ряде случаев являясь, конечно, личностной трудностью, эта черта в значительной мере культурально обусловлена. Еще раз процитируем Хиллмана (Hillman, 1979, с. 17): «Мы вынуждены отрицать свои потребности… Нуждаться — значит быть зависимым, слабым; нуждаться значит подчиняться другому». Эта установка присутствует в людях, и, кроме того, она усиливается рабочей культурой.
В исследовании социальных работников, проведенном Файнманом (Fineman, 1985, с. 100-101), в разговоре о двойных стандартах работы, предполагающих отдачу без получения, процитированы слова одного работника:
Странное чувство ощущают те, кто строит стену межличностной уклончивости или даже безразличия в своем офисе, между тем призывая клиентов к обратному за пределами офиса… Они чувствуют себя беспомощными жертвами атмосферы, дающей так мало эмоциональной поддержки, которой они столь сильно желают.
И далее:
Это группа людей, призванных помогать и заботиться, но они играют в прятки со своими собственными проблемами и трудностями. Существует что-то вроде заговора скрывать от других свои трудности. Если появляются проблемы дома, эти люди стыдятся от того, что они, социальные работники, при этом неважно себя чувствуют… Никто не останавливается, чтобы задуматься, почему так происходит.
Организационные трудности
Приведенные выше цитаты свидетельствуют о том, что существует взаимосвязь между личностью и тем, как рабочая обстановка усиливает отношение личности к просьбе о по-мощи. Обстановка в некоторых организациях мешает человеку просить о супервизии и ожидать ее: «…несмотря на жалобы на недостаток супервизии, никто, возможно, не собирается этим заниматься» (Fineman, 1985). Другие организации побуждают людей к преодолению внутреннего сопротивления. Это подробно будет обсуждаться в главе 12, посвященной организационным культурам.
Очень полезная информация об организационных и личностных блоках в профессии сиделок содержится также в главе 2 книги Бонд и Холланда (Bond and Holland, 1998).
Преодоление трудностей: история Джеральдины
Мы приводим здесь отрывок из статьи одной женщины-терапевта из числа наших супервизируемых. Отрывок интересен тем, что автор ясно и открыто сообщает о том, как касающиеся супервизии блоки внутри ее профессии усилили ее собственное сопротивление и как ей удалось разрушить эти негативные паттерны. Она заканчивает весьма уместными вопросами, которые касаются не только вербальной терапии, но и всех остальных помогающих профессий. Возможно, вы попытаетесь ответить на эти вопросы применительно к вашей собственной работе.
Как разочарованный вербальный психотерапевт, неоднократно рассматривавший возможность оставить профессию, я заинтересовалась информацией о том, что постоянно работающие штатные терапевты это, главным образом, недавно обученные специалисты, а среди оставивших профессию большинство составили опытные штатные сотрудники. Я вдруг поняла, что те терапевты ушли, не сказав, почему. Вот моя история.
Я начала учиться своей профессии в возрасте 21 года. Я знала, что вербальная терапия — узкое направление и терапевтам мало платят.
На своей предыдущей работе, в общественном питании, я зарабатывала больше, чем опытный речевой терапевт. Однако мне нравилось работать с людьми, и я искренне интерессовалась проблемами коммуникации. Хотелось найти работу, приносящую удовольствие, и я чувствовала, что это важнее, чем большая зарплата.
Я взялась за свою первую работу с энергией и энтузиазмом, которые, как сейчас понимаю, свойственны для многих начинающих терапевтов.
Я жаждала опробовать на практике все, чему научилась. У меня была высокая мотивация. Однако за вопросами и комментариями других специалистов, друзей и родственников слышалось следующее:
«Такой терапией, похоже, приходится заниматься в одиночестве».
«К кому ты обратишься за поддержкой?»
«Ты получаешь супервизию?»
Я вспоминаю свои ответы, которые звучали примерно так:
«Мне нравится быть самой себе хозяйкой».
«Мне не нужна поддержка».
«Я квалифицированный специалист, и мне больше не нужна супервизия».
Моя первая должность старшего терапевта, которую я получила через два года после окончания обучения, требовала от меня многого. Работа включала в себя поддержку службы консультативной речевой терапии в управлении социальных служб и организацию речевой терапии в языковом центре, который год проработал без речевого терапевта. Я считала, что меня назначили потому, что я показывала себя самостоятельной, способной обходиться без супервизии и любящей трудности.
Даже сейчас, когда я пишу это, голос внутри меня спрашивает: «А что в этом плохого?» и «Может быть, в тебе просто нет того, что привело бы к успеху». Я хорошо знаю, что этот голос неправ. Если мы не подвергаем сомнению подобные решения или видим в них разумное зерно, мы рискуем навсегда остаться в плену этих фантазий. Быть самостоятельным часто означает занимать должность, на которой вряд ли можно работать, поскольку нет возможности произвести необходимые изменения.
Я считаю, что те, кто посвятил себя помогающей деятельности, позволяют эксплуатировать себя и отказываются от собственных потребностей. Как часто можно слышать: «мы здесь, чтобы помогать своим пациентам». Это, конечно, может сделать работу привлекательной, но какой ценой? Иначе говоря, с обратной стороны монеты часто видно, что «мои потребности никого не волнуют».
Несмотря на то, что я начала посещать консультации психолога, все еще была уверенность в том, что мне не нужна поддержка и не требуется супервизия. В течение первого года работы я отказывалась посещать группу поддержки, потому что это представлялось мне весьма некомфортным.
Я поняла, что моя работа очень трудна, и руководитель команды социальных работников спросила меня, как часто я получала поддержку. Она была в шоке, когда узнала, что я редко вижусь со своим менеджером, и предложила мне встречаться раз в две недели для обсуждения работы. Эти встречи стали для меня супервизией, и хотя она не была моим менеджером, она очень меня поддерживала.
Благодаря обсуждению моей работы на этих супервизорских сессиях и расширен то самоосознания в результате консультационного
курса, я начала понимать, что прошла через профессиональное выгорание. Я имею в виду, что наступил момент, когда я больше не ощущала энтузиазма по поводу своей работы, потому что чувствовала, что мои усилия неэффективны и не оценены. Побочным эффектом выгорания для меня стали усталость, апатия, нехватка времени и скука. А еще четыре года тому назад я верила, что всегда буду так же полна энергией, как в начале деятельности.
Два фактора, которые помогли мне пройти через этот период — супервизия и эмоциональная отдача (часто мы склонны отдавать пациентам гораздо больше, чем своим сотрудникам). Я ощущала, что многого достигла за эти годы, научившись использовать системы поддержки на работе и во время консультаций.
Через два года появилась потребность в перемене. Куда я могла пойти? Решила податься в область, которая всегда интересовала меня — вербальную терапию в психиатрии. И я заняла другую трудную должность. После начального вдохновения новой работой, и все такое прочее, я поняла, что вернулась к началу долгой изматывающей борьбы, связанной с образованием новой службы.
Не было организовано формальной супервизии и системы поддержки. Внутренний голос подсказывал: «Ну конечно, ты должна делать это без поддержки». Говоря о своих трудностях на этом посту, в ответ я слышала критику. Я даже начала говорить, что все идет хорошо. Это было трудно, так как терапевт внутри меня не хотел воспринимать то, что я не могу справиться. Время от времени я пускалась на поиски поддержки. Затем мой лечащий врач, перегруженный работой и тоже, вероятно, лишенный поддержки, захотел найти решение моей проблемы и назначил мне антидепрессанты.
Когда мы задумываемся о вербальной терапии, возникает вопрос, почему так много опытных работников уходят через четыре-пять лет после начала работы? Я думаю, что в моей истории отражена одна из главных причин. Терапевты, работающие в этой области, нуждаются в поддержке и супервизии. Если их не ценят и не уважают собственные коллеги, то чего же можно ожидать от представителей других профессий и от руководства?
Я думала над вопросами, которые должен задать себе каждый вербальный терапевт, прежде чем он станет работать в данной области:
• Встречается ли районный терапевт* со всеми молодыми специалистами вскоре после того, как они приступили к работе, и регулярно впоследствии?
• Производятся ли регулярные обследования персонала?
• Проводится ли супервизия для всех работников на всех уровнях?
• Создаются ли группы поддержки, ведущими которых являются независимые специалисты?
• Поощряются ли регулярные встречи терапевтов со своими коллегами и предусмотрено ли в расписании специально отведенное для этого время?
Возможно, если нам удастся выявить свои потребности и найти пути их удовлетворения, мы не будем прибегать к такому решительному шагу, как уход из профессии. (Джеральдина Роуз, 1987, ранее не публиковалось)
В этом отрывке автор достаточно откровенно говорит о собственном сопротивлении и недостатках своей профессии. Опыт хорошей супервизии позволил ей увидеть свои ошибки. Ей не хватало не только супервизии – пока она не начала посещать консультации психолога, ей не хватало просто поддержки. Даже в социальной работе, где супервизия более принята, очень важно, чтобы работник получал хорошую супервизию и при этом находился в поддерживающей обстановке. Слишком полагаясь на супервизора, можно впасть в нездоровую зависимость от него.
В свете того, что было сказано выше о личностных, межличностных, внешних и организационных препятствиях на пути получения супервизии, вы, возможно, захотите вернуться к карте своей системы поддержки и еще раз взглянуть на препятствия, с которыми вы сталкиваетесь. Осознание трудностей — первый шаг к их преодолению, и как раз к этому мы сейчас подойдем.
