ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ
Первым шагом в изменении движущих сил культуры становится осознание культуры. Это не так просто, как звучит, поскольку, как говорит китайская поговорка: «Рыба — последняя, кто узнает о существовании моря». В настоящий момент наше любимое определение культуры таково: «Это то, что вы перестаете замечать, когда проработаете где-нибудь более трех месяцев». Вновь пришедшие и посетители часто предоставляют интуитивную обратную связь вашей культуре. Существует также большое количество упражнений, изобретенных Батской группой консультантов (Bath Consultancy Group) для доступа к вашей собственной культуре (Hawkins, 1994с):
• взгляд на типичные паттерны поведения;
• коллекционирование историй героев, злодеев и дураков организации; . .
• распространенные метафоры;
• постановка неофициальной программы введения;
• список неписаных правил и т. д.
Используя подобные упражнения, группа создает детальное описание вашей организационной культуры на всех ранее упомянутых уровнях.
Простое выведение организационной культуры на поверхность может привести к сколько-нибудь заметным изменениям. Люди и организации внезапно осознают, что они вовсе не должны воспринимать сложившиеся убеждения и способы работы. Это новое осознание ведет к более широкому выбору.
Осознав свою культуру, организация может сделать движение к исследованию того, как она желает изменить эту культуру. Один из способов продвижения в данном исследовании известен под названием «сортировка тремя способами» (Hawkins. 1994с). Команда или организация, вероятно, произвели огромное количество данных о своей культуре, проделав все вышеописанные упражнения, после этого необходимо создать три новых списка:
• Что лежит в основе организации? Каковы самые главные ценности, укоренившиеся метафоры и т. д.? Что необходимо сохранять и развивать, когда организация двигается дальше?
• Что может быть отброшено за ненадобностью, более не имеет ценности и уже исчерпало всю полезность? Что является лишним багажом, тормозящим перемены?
• Что необходимо включить, приобрести, выборочно сделать?
Эти упражнения представляют собой первый шаг к изменению культуры. Чтобы по-настоящему существенно изменить культуру, требуется более длительный и более сложный процесс, находящийся за пределами фокуса данной книги. Мы об этом уже писали ранее (Hawkins, 1994с, 1997). Однако полагаем, что всем помогающим профессиям необходимо уходить от вышеописанных нефункциональных форм в направлении к более глубокой обучающейся и развивающейся культуре.
СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ И РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ КУЛЬТУРЫ
Супервизия лучше всего процветает в обучающейся и развивающейся культуре. Такая культура построена на системе убеждений о том, что большая доля работы во всех помогающих профессиях касается создания обстановки и взаимоотношений, в которых клиенты узнают о себе и своем окружении таким образом, чтобы у них оставалась большая возможность выбора, чем та, с которой они пришли. Далее, она предполагает, что специалисты помогающей профессии лучше всех способны содействовать другим в обучении, поддерживая их постоянное самоизучение и саморазвитие. Организация, которая обучается и развивается от верха организации до своего основания, в большей степени соответствует потребностям клиентов, поскольку отвечает нуждам своих сотрудников. Один из авторов много писал об обучающейся культуре (Hawkins, 1979, 1980, 1986, 1991, 1994а, Ь), но здесь мы опишем ключевые атрибуты такой культуры и то, как они влияют на супервизию.
Обучение и развитие рассматриваются как процессы, происходящие на протяжении всей жизни. Поэтому в обучающейся культуре самые опытные и старшие сотрудники уверены, что они проводят продолжающуюся супервизию и консультирование, и не рассматривают супервизию как необходимую только неопытным и неподготовленным. Действия старших менеджеров говорят о себе сильнее, чем их утверждение своей линии поведения, и важно, что они служат заметным примером, изучая культуру, среди прочего, при помощи супервизии самих себя.
Обучающаяся культура делает акцент на потенциале: в различных рабочих ситуациях есть чему поучиться как индивидуально, так и коллективно. Обучение — это не то, что происходит в классе или в программе тренинга, а нечто, вплетенное непосредственно в ткань работы.
Проблемы и кризисы воспринимаются как важные возможности для индивидуального и организационного обучения и развития. Особо важные кризисы рассматриваются как точки роста, а культура— как нечто безопасное без риска, поскольку неудачи можно представить в качестве случаев для изучения, но не доказательствами для обвинения человека.
Хорошая практика появляется не из культуры действия, которая всегда имеет дело с последними проблемами и кризисами, и не из культуры теоретизирования, которая отдаляется от реальных происшествий, чтобы писать теоретические доклады команде и отделам, сбалансированным во всех частях цикла обучения, идущего от действия к обдумыванию, новым мыслям, планированию, а затем обратно к действию (см. Kolb et al., 1971; Juch, 1983).
Это означает, что супервизии необходимо избегать стремления к быстрым решениям, а также вероятности потеряться в абстрактном теоретизировании. Скорее она должна начинаться с раздумья о конкретном опыте, извлекая из него смысл таким образом, чтобы это позволяло данному опыту бросить вызов чьим-либо взглядам и идеям о мире. Но супервизия не должна останавливаться на точке нового инсайта, скорее ей необходимо использовать этот инсайт для создания новых вариантов выбора, переоценки этих вариантов, а также, в свою очередь, выбора новой стратегии, применимой к действию. Это новое действие теперь необходимо заново пересмотреть в следующей супервизии, чтобы обучение не ограничивалось одним циклом.
Обучение по праву становится исключительной ценностью. Супервизоры поддерживают установку «Как помочь супервизируемый максимально увеличить их познания об этой ситуации, чтобы они так же помогали учиться клиентам?» в большей степени, чем установку «Как бы мне убедиться, что эти супервизируемые не делают ошибок, а, наоборот, делают все так, как я считаю правильным?»
Индивидуумы и команды находят время подумать о своей эффективности, обучении и развитии. В обучающейся культуре есть периоды командного развития или «свободные дни» (см. Brown, 1984 и главу 10). Существуют также 360пунктные формы оценки персон&па, которые неплохо проходят при оценке действий сотрудника старшими. Они должны включать совместный процесс оценки сотрудниками своего развития, собственных сильных и слабых сторон, и получения обратной связи и уточнения собственных оценок, полученных как от равных, так и не равных по социальному статусу.
Хорошая система оценок будет фокусироваться не только на действиях, но также на том, чему сотрудник научился, как вырос персонал, как можно совершенствовать обучение и развитие в последующие периоды.
Здесь должен быть высокий уровень обратной связи как от равных, так и между уровнями внутри организации. Желательно, чтобы обратная связь поощрялась теми, с кем работающая команда или организация имеет отношения: клиентами, другими организациями помощи, политиками и т. д.
Должно уделяться и время, и внимание перемещению людей: как приветствуют друг друга и входят в команду и организацию новые сотрудники; как им помогают преодолеть смену места и изменение статуса внутри организации. Надо уделить этому время и в командной, и в личной супервизии.
Роли будут регулярно пересматриваться и оговариваться. Они будут распределяться не только с точки зрения эффективности, но также с позиций потенциала, который каждая роль обеспечивает в качестве на нее возложенной возможности обучения. Это включало бы роль супервизора, которая была бы не просто функцией иерархии.
В такой культуре происходит обучение не только индивидуума, который может взять и все бросить. Скорее она гарантирует, что обучение осуществляется на уровнях команды и организации, фиксируется и живет в развивающейся культуре.
СУПЕРВИЗИЯ, ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБУЧАЮЩАЯСЯ ПРОФЕССИЯ
Там, где организация столкнулась с движущими силами культуры, ухудшающими супервизию, и создала более здоровую обучающуюся и развивающуюся культуру, вполне вероятно эффективное личное обучение и развитие. Однако этого недостаточно, поскольку все еще существует опасность, несмотря на обучение всех людей, что сама организация прекратит свое обучение и развитие.
Супервизия может создавать условия, в которых живая профессия дышит и учится. Слишком долго мы сводили концепцию супервизии к процессу культурной социализации, где старшие из профессионального сообщества формируют навыки, поведение, понимание, восприятие, чувства и мотивации учеников и новичков.
Все подходы, обсужденные в вышеописанных культурных паттернах, представляют обучение проистекающим от супервизора к супервизируемому. Обучение — если рассматривать его как приспосабливание к ранее сформированным профессиональным нормам и правилам — это усвоение писаных и неписаных правил культуры. Конечно, как контроль качества, так и мудрость введения в новый коллектив новичков — важные аспекты супервизии, но если супервизия сводится лишь к этим двум аспектам, как часто и происходит, мы создаем самоподкрепляющуюся профессию, которая прекращает обучаться и развиваться. По существу, такая профессия становится закостенелой, оперируя все больше и больше внутри хорошо размытых желобков рутины практики.
Дэвид Бом (Bohm, 1989, с.73), выдающийся профессор в области ядерной физики и красноречивый последователь духовного учителя Кришнамурти, говорил о вызове созданию самообновляющихся культур в организациях, профессиях и обществах:
Ключевой вопрос заключается в том, возможно ли иметь постоянно созидательную культуру? Как только вы устанавливаете культуру, ее значения становятся повторяющимися и начинают останавливать продвижение. Тем не менее культура нам необходима.
Никто еще не решил проблему того, как можно постоянно обновлять взгляды. Они превращаются в более статичные, более привычные. Нечто становится … диспозицией, которая постепенно переходит в фиксированную. Оно передается о^ одного поколения к другому в качестве диспозиции, и люди, сталкивающиеся с этим, не понимают его так, как понимали люди, обладавшие им прежде, потому что они лишь имитируют диспозицию, а не понимают значения, от которого она произошла. Они могут частично это понять, но все равно не так, как понимали те, кто пришел раньше. И каждый раз оно становится немного слабее.
Это — повторение через поколения, поддерживающее привычку идти вперед, пользуясь старыми способами думать, старыми социальными отношениями и старой культурой. Сейчас особенно необходимо решить эту проблему, если цивилизация собирается выжить. В старые времена вы могли бы сказать: «ну, цивилизация может умереть, но тут же начнется следующая», но теперь современная технология может все разрушить. Проблема становится все более насущной.
Супервизии брошен ключевой вызов продвинуться через три центральные роли, определенные Кадушиным (Kadushin).
• директорская (контроль качества);
• образовательная (развитие супервизируемых);
• поддерживающая (убеждение супервизируемых в том, что они способны перерабатывать свой опыт, а не переполняться им).
Если мы должны создать обучающиеся профессии, которые постоянно обновляли бы свои культуры, тогда супервизии необходимо стать обучающимися легкими, которые помогают профессиональному телу в его обучении, развитии и культурной эволюции. Это влечет за собой не только сосредоточение на обучении как супервизируемого, так и супервизора, но и обеспечение разговорного резервуара, в котором в пространстве между супервизором и супервизируемым может возникать новое обучение. Супервизию необходимо практиковать так, чтобы это позволяло обучению появляться во взаимодействии между тремя уникальными областями, привнесенными во взаимоотношения друг с другом:
• ситуация клиента и контекст;
• опыт супервизируемого и понимание;
• опыт супервизора и понимание.
Слишком часто мы видели, как супервизия сводилась к обмену ранее существовавшими «мыслями» и знаниями. Супервизируемые рассказывают супервизору то, что они уже думали и знают о своем клиенте, а супервизор разделяет их ранее существовавшие знания о похожих клиентах или процессах.
Один полезный тест для пересмотра того, обеспечила ли супервизорская сессия новое производственное обучение, — это задать четыре вопроса в конце сессии:
• Что мы узнали, чего никто из нас не знал до того, как пришел на супервизию?
• Что мы узнали, до чего никто из нас не смог бы дойти самостоятельно?
• Какие новые возможности мы породили во время этой сессии?
• Какое новое решение каждый из нас создал?
Ответы на эти четыре вопроса покажут, как результат возможен в разговорном обучении, создаваемом в пространстве нашего совместного мышления и ощущения, а не в пространстве того, что стало известно из обмена ранее существовавшими «мыслями» и «чувствами». Дэвид Бом на семинаре в 1990 году определил различие между обдуманным и обдумываемым следующим образом:
Обдумывание имеет дело с настоящим временем — происходит некоторая активность, включающая критическую чувствительность к тому, что идет не так. А также возникают новые идеи, возможно случайное внутреннее восприятие какогонибудь рода. «Обдуманное» — прошлая часть этого. У нас есть представление, что после того, как мы подумали над чемто, оно просто испаряется. Но обдумывание не исчезает. Оно как-то проходит в мозг и что-то в нем оставляет — след, который становится мыслью… мысль — это ответ из памяти — из прошлого, из того, что было сделано.
Для обучающейся профессии недостаточно перевести супервизию с обмена мыслями к разговорному и производительному обдумыванию. Приходится принимать во внимание то, как обучение, появляющееся из этих диалогов о супервизии, может перетекать в обучающуюся и развивающуюся эволюцию более широкой профессии. Как обучающиеся легкие обеспечивают необходимым кислородом кровеносный поток жизни организации?
Мы полагаем, что каждая организация или профессия, занятая в помогающих профессиях, нуждается в создании мостков обучения, используемых при сборе урожая обучения в ходе супсрвизорских сессии и для внесения этого обучения в новую коллективную практику и стандарты. Такие мостки обучения могут включать:
• обзор случаев супервизии и наборы обучающих действий;
• семинары по супервизии для обмена обучением;
• конференции по новым навыкам;
• новые доклады, статьи и направляющие руководства по профессиональным навыкам, с использованием материала конкретных случаев, соответственно скрытых от супервизии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В этой главе мы попытались показать, что супервизия — не только некий случай, а продолжающийся процесс, пропитывающий культуру любой эффективной помогающей организации. Практически все организационные культуры имеют смесь нескольких организационных дисфункций, проиллюстрированных нами и изображенных в карикатурном виде. Надо еще встретить такую организацию, живущую полностью согласно идеалам обучающейся и развивающейся культуры. Это говорит о том, что некоторые организации проходят длинный путь к созданию такой обстановки. Пример — это Госпиталь Динглтон в Шотландии, который, увы, больше не работает таким способом. Как он работал и постепенно становился более обучающейся культурой, можно прочитать в книге Джонса (Jones, 1982).
В следующей главе мы будем исследовать то, как вы можете продвинуться в области развития супервизии в собственной или любой иной организации. Развитие политики и практики супервизии должно включать исследование организационной культуры и помощь в повороте ее от некоторых паттернов, проиллюстрированных в данной главе, к тому, чтобы быть обучающейся и развивающейся культурой. В такой культуре обучение и развитие — существенные части каждого аспекта рабочего места. В конечном счете, мы полагаем, что клиенты всех помогающих профессий учатся, развиваются и излечиваются наилучшим образом там, где персонал постоянно учится.
