ГЛАВА 10 ИССЛЕДОВАНИЕ ДИНАМИКИ ГРУПП, КОМАНД И ЭКВИВАЛЕНТНЫХ ГРУПП
ВВЕДЕНИЕ
В предыдущей главе мы коснулись динамики супервизорской группы. Теперь мы исследуем эту динамику более подробно и предложим некоторые схемы работы с ними. Как бы ни проходила работа вашей супервизорской группы или команды, ее эффективность в значительной степени будет зависеть от способности членов группы к осознанию и от преобладающей групповой динамики. Поэтому мы считаем, что необходимо организовать обучение в данной области тех, кто ведет группы, и приведем для вас некоторые соображения, подтверждающие эту точку зрения. Обучение должно включать информацию об основных стадиях, которые проходит группа, и о фасилитации группового развития на разных стадиях.
СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ
Маргарет Риох пишет о взаимосвязи между течением супервизии и групповой динамикой. В «Диалогах для терапевтов» (Dialogs for Therapists, Rioch, 1976) она описывает завершенные серии занятий по групповой супервизии (которые называет семинарами) с обучением терапевтов. После каждого семинара автор комментировала групповую динамику и в результате пришла к следующему выводу: «Стало ясно, что групповое взаимодействие является важной частью процесса, иногда способствующей, иногда препятствующей обучению».
Согласно многим теориям и нашему собственному опыту работу с группой следует начинать с установления ее границ, порядка членства, групповых правил и ожиданий. Шутц (Schutz, 1973) называет этот процесс «включением», а Тукман (Tuckman, 1965) — «стадией формирования и нормирования». Это соответствует стадии заключения контракта в групповой супервизии, когда формулируются и проясняются вопросы конфиденциальности, групповой мотивации, распределения и затрат времени (и возможных исключений).
Вскоре после этапа прояснения основной структуры супервизорской группы наступает период борьбы за власть и авторитет внутри группы. Порою это принимает форму отчаянного соперничества: «Кто работает лучше всех?»; «Кто больше всего заботится о своих клиентах?»; «Кто представил самый трудный случай?»; «Кто сделал наиболее глубокий и полезный комментарий?» и так далее. Кроме того, соперничество может проявиться в форме оспаривания авторитета супервизора, попыток продемонстрировать свои действия по проведению супервизии для когото из членов группы, противопоставив себя супервизору, или неправильно использовать его рекомендации, подчеркивая, что они не работают. Бион (В ion, 1961) называет эту стадию стадией борьба/полет, Шутц (Schutz, 1973) определяет ее как «стадию власти», а Тукман (Tuckman, 1965) — как «шторм».
Когда группа успешно минует эти стадии, она начинает более продуктивную работу в атмосфере уважения к каждому участнику, без излишней зависимости от супервизора или сс • ревновательности в отношениях с ним.
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
Описание Риох семинаров, которые она проводит, ясно показало, что нельзя не учитывать динамику группы, в которой осуществляется супервизия. Знания теорий группового развития и понимания групповой динамики недостаточно. Супервизору необходимо знать, как управлять рабочим процессом в группе и фасилитировать эффективное поведение.
В «Диалогах для терапевтов» Риох показывает важность проработки тем конкуренции и авторитета в супервизорских группах. После долгого обсуждения, происходившего среди участников на одном из ее семинаров, она спросила: «Может ли быть так, что темы этого семинара вращаются вокруг вопроса, кто здесь лучший терапевт? Без сомнения, это очень опасная тема, а еще опаснее выяснять, кто здесь худший терапевт» (Rioch, 1976).
Рассматривая вопрос соперничества и групповой процесс, она пишет:
Соперничество в группе может оказаться благоприятным для ее работы, если каждый старается делать все, на что он способен. Но оно будет мешать, если в группе слишком силен страх отвержения или враждебности… На этом семинаре, как и в большинстве групп, присутствовал выраженный элемент соревновательности. Инструктор должен показать это, даже если обсуждаются совсем другие вопросы. Зачастую желательно понаблюдать, что происходит в группе, особенно если идущие процессы препятствуют выполнению первичной задачи — научиться, как быть более полезным для клиентов, хотя фокусирование на собственном процессе не является основной задачей супервизорской группы. Инструктор должен использовать соперничество, сопротивление и контрперенос участников в качестве подспорья для решения первичной задачи помощи клиентам.
Она говорит также о том, что супервизор является частью процесса:
Преподавателям и супервизорам полезно напомнить, что они также являются объектом группового давления, которое воздействует на их студентов. Другими словами, преподаватели и супервизоры тоже вступают в соперничество и сопротивляются, чтобы скрыть свои неудачи, слабые места и ощущение уязвимости. Важно, чтобы в этом поведении моделировалось не недостижимое совершенство, а возможность учиться у своих несовершенств.
Еще одна задача супервизора и помогающего — быть мишенью для проекций, связанных с обладанием властью, и комфортно себя при этом чувствовать:
Инструктор, очень нравившийся участникам семинара на сознательном уровне, в их фантазиях, идущих из подсознания, принимал роль старой ведьмы, и тогда они чувствовали себя, как напуганные дети из сказки. Ганс и Грета в любом случае оказались бы более терапевтичны для их клиентов. Никто не испытывает теплых чувств к старой ведьме, которую они засовывают в печь ближе к счастливому концу.
После обсуждения, в ходе которого члены группы намекают, что было бы лучше и свободнее без ведущего, один из участников говорит: «На самом деле проблема не в том, насколько хорошо было бы без нее, а в том, как продолжать жить рядом с ней. И не только с ней, но и с другими авторитетами». Риох говорит об амбивалентных чувствах —¦ которые, как нам кажется, очень часто присутствуют в супервизорской группе, особенно в группе студентов, — «будучи разумными молодыми людьми, занимающимися серьезным исследованием, студенты на сознательном уровне хотят использовать инструктора как учителя, а не как противника, которого нужно победить, или родителя, заботящегося о них. Но на бессознательном уровне их поведения, как и в группе в целом, присутствуют элементы подросткового бунта и детской зависимости» (Rioch, 1976).
Другая ловушка — переход к терапии (приводится в главе 9 как «охота за пациентом»). С трудным случаем или членом группы обращаются, возможно, сочувственно, но при этом незаметно принижая его. Цель этой игры для членов группы состоит в том, чтобы замаскировать свою тревогу и страх несостоятельности и переключиться в более безопасную роль помогающего.
И наконец, можно рассматривать динамику супервизорской презентации так, как исследовали бы сновидение. Когда Робин ведет группы по анализу сновидений, он уделяет внимание не только актуальному сну, но также и тому, как его можно истолковать с точки зрения жизни группы. Например, ктото рассказывает сон, в котором сновидец пытается чтото сделать и злится, если ему никто не помогает; тогда ведущий выдвигает гипотезу, что сновидец, возможно, в группе ощущает себя так же, как в этом сне. Подобное толкование может дать еще один ключ к ответу. Сон, в котором сновидец никак не может продвинуться вперед, может отражать борьбу, происходящую в группе по поводу различных способов исследования снов, и препятствий типа «да, но…» на пути этой работы. Точно так же случай, вынесенный на супервизию, может отражать состояние группы и чувства супервизируемого в группе, выраженные через клиента.
В качестве примера расскажем об участнице обучающей группы, которой было очень трудно во время прохождения одного из наших курсов. Она представляла клиента, близкого к отчаянию, и хотела узнать, не поздно ли ей работать с таким клиентом. Группа предлагала полезные варианты, но ничто не помогало до тех пор, пока супервизор не предположил возможность ее страхов в связи с тем, что обучение не приносит ей никакой пользы и для нее как для консультанта уже поздно научиться делать чтото правильно. В результате она с огромным облегчением поняла, что через представление клиента пыталась сообщить членам группы о своем отчаянии.
В другой момент, когда в супервизорской группе присутствовало сильное напряжение и не было прогресса, одна из участников вызвалась представить случай. Это выглядело сущим мазохизмом, так как в группе в помине не было поддерживающей атмосферы. Мы спросили, действительно ли она уверена, что хочет сделать это. Несмотря на ее уверения, что напряжение в группе ее не беспокоит, мы все же решили уделить внимание групповому процессу, а не просто вслепую работать с представленным материалом. В результате это привело к тому, что она рассказала про свою работу в учреждении, где коллеги все время пытаются спихнуть свою работу на нее. Параллель с произошедшим в группе была очевидна. К тому же она в своей семье была единственной, кто всегда пытался уладить недоразумения; таким образом, вопрос работы с другими существовал на трех уровнях: семья, работа и отношения здесьисейчас в группе. При обсуждении группового процесса мы убедились, что в данном случае ее не подставили в очередной раз и что ее работа смогла фасилитировать групповой процесс, как и ее собственный.
ФАСИЛИТАЦИЯ ГРУППЫ ИЛИ КОМАНДЫ
В качестве консультантов и супервизоров мы призваны помочь группам и командам исследовать собственную динамику и способствовать более эффективному их функционированию. Это происходит в вариантах от простой одноразовой встречи до глубокой трехдневной сессии. Вне зависимости от времени и от того, работаете вы с группой, командой или эквивалентной группой, необходимо фокусировать внимание на нескольких моментах, которые мы сейчас обсудим.
Заключение контракта
Мы рекомендуем начинать с заключения четкого контракта с членами группы по поводу того, что они ждут от нас как от консультантов или фасилитаторов команды. Это предполагает появление вроде бы наивных вопросов:
• Какова цель ваших групповых встреч?
• Чего вы ожидаете друг от друга?
• Почему вы пригласили меня в качестве консультанта? И почему именно сейчас?
• По каким признакам вы определите, что работа была успешной?
• Что произойдет в противоположном случае?
Четкий контракт не только служит успеху консультирования, но и дает участникам модель заключения контракта друг с другом как относительно встреч группы в целом, так и во время индивидуальной работы каждого человека, который договаривается с группой, сообщая ей о своих потребностях в области супервизии.
Предоставление обратной связи
Прежде чем предполагать, какой может стать эта группа, необходимо выяснить, какой она в настоящее время является. Один из способов сделать это — предоставить возможность каждому получить от других членов группы обратную связь, касающуюся его вклада в работу группы (как положительного, так и отрицательного).
Затем участники могут обсудить, что они ценят больше всего и что им не нравится в группе в целом. Это дает начало трем спискам: каковы групповые ценности и потребности; что группа хочет изменить; что ей не хватает, чтобы сделать это.
Упражнение на разотождествление
Это упражнение позволяет подругому взглянуть на вопросы, возникающие в группе. Для участия в упражнении каждый выбирает себе роль человека, который сильно отличается от игрока и мог бы участвовать в международной конференции по проблемам супервизии. Это может быть иностранец, человек противоположного пола, представитель прессы и так далее. Важно выбрать себе роль человека, наблюдающего мир совершенно под другим, по сравнению с вашим, углом зрения, но вы могли бы принять его взгляд.
Когда участники выбрали роли и имена, их просят закрыть глаза и расслабиться. В своем представлении они прибывают на международную конференцию, встречаются с людьми, слышат разговоры и так далее. Затем они собираются посетить группу супервизии с целью ознакомиться с ее работой. Группа, которую они должны посетить, — это та группа, в которой они участвуют, будучи реальными людьми. В своем представлении они направлены туда, чтобы получить первое впечатление о группе — как их встретили, как началась работа в группе, кто является активным ее членом, каковы ее традиции, роли в группе, кто проявляется преимущественно вербально, а кто — невербально, что они чувствуют, глядя на групповой процесс, как он заканчивается и что происходит после.
Затем они представляют, как прощаются с группой и возвращаются на конференцию, где их ожидает послание с просьбой написать обратную связь для группы, которую они только что посетили. Она предполагается в форме ответов на вопросы:
• Что вам показалось наиболее позитивным в группе, что следует укреплять?
• Что вам показалось наиболее проблематичным и что необходимо изменить?
• Какая новая мысль появилась у вас во время представления группы?
Все еще пребывая в своей роли, участники действительно пишут письмо в ответ на эту просьбу. Подписавшись, они выходят из роли и зачитывают группе либо свое, либо чужое письмо.
Это упражнение позволяет сформировать основу для исследования изменений в групповом функционировании, а в дальнейшем привести к стадии пересмотра контракта. Но возможно двинуться глубже и исследовать динамику бессознательного.
Исследование групповой динамики
В исследовании глубокой динамики бессознательного группы можно использовать следующие утверждения:
Неписаное правило этой группы — …
Мне трудно признаться, что в своей работе я…
Мне кажется, мы избегаем говорить о…
Я умалчиваю о присутствующих здесь людях, что …
Скрытая программа, которой следует эта группа, состоит в том, чтобы…
Ваяние группы
Это техника представляет собой модифицированную социограмму, адаптированную для нужд исследования скрытой динамики групп и команд. Она включает в себя следующие стадии:
Стадия 1. Группу просят выбрать объект или символ, представляющий ее сущность. Он помещается в центре комнаты.
Стадия 2. Члены группы молча встают и движутся по кругу, пока каждый не выберет для себя место, символически выражающее его место по отношению к группе, — там он останавливается. (Как близко к центру они находятся? Кто стоит ближе, а кто дальше от центра?) Затем их просят застыть в позе, выражающей их положение в группе. Это занимает несколько минут, поскольку движения каждого человека влияют на движения остальных.
Стадия 3. Каждому предлагается продолжить предложение: «В этом положении в группе я чувствую себя…».
Стадия 4. Членам группы предлагается исследовать, в какую позицию в группе им хотелось бы переместиться и что такое перемещение повлечет за собой для них и для всех остальных. Например, один из членов группы, остановившийся за ее пределами, решает, что ему хотелось бы находиться в самом центре группы. Когда он озвучивает это желание, ему предлагается найти собственный способ перемещения в центр и посмотреть, что происходит в этот момент с ним и с другими, уже стоявшими в центре.
Стадия 5. Группу просят изобразить ответы на следующие вопросы: если бы эта группа была семьей, то какой? Кто выступал в той или иной роли? Кого бы выбрали в пациенты? И так далее. Если представить группу телевизионной программой, то какой? И снова, кто в какой роли был бы и какие бы существовали взаимоотношения? Группа может предлагать свои собственные сценарии. Возможности безграничны — пища, животные, страны, виды транспорта, мифы, пьесы Шекспира и так далее.
Стадия 6. Выносится кресло, которое представляют как «кресло творческого консультанта». Каждого приглашают сесть в это кресло и продолжить предложение: «Если бы я был творческим консультантом этой группы, я бы…». Это позволяет каждому расширить границы своей роли и сделать комментарии со стороны.
Исследование более широкого контекста
Как и в случае индивидуальной супервизии, которая в измерении 7 фокусируется на более широком социальном и организационном контексте, в работе с командой важно исследовать контекст, в котором она существует. Все команды и группы функционируют под воздействием более широкого контекста, подвергаемого, в свою очередь, воздействию с их стороны. Так, команда социальных работников существует в контексте клиентов, с которыми она работает; организации, частью которой она является; сети учреждений подобного рода; налогоплательщиков и инстанций, контролирующих их деятельность.
Группы психотерапевтов, эквивалентные супервизорекмм, существуют в другом контексте. Среди людей, воздействующих на них и подвергающихся воздействиям с их стороны, могут быть их клиенты, друзья и родственники, их собственные терапевты и супервизоры, с которыми они встречаются.
Более широкий контекст исследуется с помощью техники, которую мы называем «воплощение ролевой структуры», осуществляемой следующим образом:
Стадия 1. Группа или команда устраивают мозговой штурм с целью составить список значимых ролей, воздействующих на группу и подвергающихся воздействию с ее стороны. Из них выделяются наиболее важные роли и отношения, которые необходимо исследовать.
Стадия 2. Участники выбирают себе роли из числа выделенных аспектов более широкой системы (то есть один представляет всех клиентов, другой — коллег и так далее).
Стадия 3. Группа символически помещается в центр комнаты, люди, играющие роли, занимают места вокруг, ориентируя себя некоторым образом по отношению к группе.
Стадия 4. Каждый участник ролевой игры заканчивает три предложения:
Я бы посоветовал этой группе…
Я ожидаю от этой группы…
Я вижу, что с этой группой происходит…
Стадия 5. Теперь можно организовать ролевой диалог между представителями контекста и группой.
По окончании этого упражнения группа обсуждает, как ей хотелось бы изменить свое отношение к тому, что они только что представляли. Приведем пример:
Одна команда работала над улучшением своей деятельности на двухдневном семинаре по командному развитию. В ходе первого дня они проработали внутреннюю динамику, вопросы поддержки и супервизии, предоставив друг другу большой объем обратной связи. Второй день был посвящен исследованию отношений в более широком контексте. Они начали с мозгового штурма, задачей которого было выяснить, кто из них является более значимым в окружении их команды. Из этого списка участники команды выбрали для исследования отношений с ними.
• Руководство команды.
• Директора учреждения общественного досуга, которому они подчинялись.
• Комитет общественного досуга.
• Налогоплательщика.
• Управление по персоналу муниципалитета.
• Управление по социальной работе.
• Управление образования.
Все эти роли играли члены команды, помещавшие себя в какуюто позицию по отношению к другим и к креслу, которое представляло эту рабочую команду. Каждый участник ролевой игры должен был закончить три предложения:
Я бы посоветовал этой группе…
Я ожидаю от этой группы…
Я вижу, что с этой группой происходит…
Было много смеха, веселья и неожиданностей, когда они обнаруживали, что, разговаривая из своей роли с остальными, можно говорить о своей команде так смело. Кроме того, в диалоге появилась возможность исследовать отношения между значимыми людьми и инстанциями и своей командой, от лица которой говорил один из ее членов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работаете ли вы в команде, или получаете супервизию в группе или эквивалентную супервизию, необходимо постоянно уделять внимание динамике, вплетающейся в процесс. В супервизорской группе, как и в любой другой, важно поддерживать баланс между фокусированием на задании, вниманием к отдельным членам группы и поддержанием групповой активности. Центральная задача — улучшение работы участников группы с их клиентами. Индивидуальные потребности включают в себя потребность в поддержке, одобрении, принятии и так далее. Задача поддержания групповой активности связана с вопросами соперничества, конкуренции, власти, включения/ исключения, образованием подгрупп и так далее.
В хорошей групповой и командной супервизии уделяется внимание всем этим трем задачам, так как все они в определенной мере связаны между собой. Однако лидер группы должен не просто фокусироваться на динамике команды — он должен также уметь использовать эту динамику в работе команды. И все же групповой супервизор неизбежно ограничен в возможности осознания такой сложной системы. Поэтому необходимо использовать приемы, которые не только способствовали бы выполнению основой задачи, но учитывали также индивидуальные потребности участников и поддерживали бы работу группы.
Можно сделать обязательной частью супервизорской сессии десятиминутное общение в конце встречи, когда каждый из участников говорит: «Самым ценным в этой сессии для меня оказалось…». Самым трудным в этой сессии для меня было…». Другие приемы осуществляются в более длительном временком интервале, например происходящие раз в три месяца обзоры результатов работы, с предоставлением фасилитатору обратной связи от каждого из участников.
Команды, постоянно и интенсивно работающие вместе, также должны регулярно выделять время, чтобы сойти с передовой, остановиться и посмотреть, как действуют члены команды и вся она в целом и как наладить отношения в более широком контексте, внутри которого работает команда. Такие перерывы могут происходить в форме специального выходного дня, или семинара по командному развитию, или сессий с независимым консультантом, или, возможно, являться частью организационной программы развития.
Каким бы ни был способ, с помощью которого группа решила улучшить собственную деятельность, важно помнить, что работа по исследованию происходящих в группе процесса должна начинаться, когда группа стабильна, но не в то время, когда она находится в кризисе. В период конфликта в отношениях возникает так много боли и страха, что гораздо труднее увидеть, что в действительности происходит, и воспринять риск изменений. Хотя для некоторых команд только кризис создает мотивацию к изменению, и иногда он «становится огнем, на котором можно выплавить новое знание» (Hawkins, 1986).
