ОРГАНИЗАЦИЯ СУПЕРВИЗИИ
Существует много причин, для того чтобы стремиться к получению хорошей супервизии.
Во-первых, супервизия — это центральная форма поддержки, в ходе которой мы можем как сфокусироваться на своих трудностях в работе с клиентом, так и разделить с супервизором часть ответственности за эту работу.
Во-вторых, супервизия является частью продолжения обучения и профессионального развития, в том числе обучения супервизии. Хороший супервизор способен помочь нам лучше использовать собственный ресурс, планировать объем работы и изменять наши неудовлетворительные паттерны поведения. Мы считаем, что поскольку мы помогаем кли-ентам принимать ответственность за собственную жизнь, необходимо самим тоже делать это.
Наконец, существуют данные исследований, свидетельствующие о том, что получение хорошей супервизии коррелирует с удовлетворенностью работой (Cherniss and Egnations, 1978).
Что мешает получать супервизию
Важной частью организации хорошей супервизии является осознание препятствий, стоящих на ее пути, и поиск возможностей их преодоления. В этой части мы коротко коснемся следующих препятствий: предыдущий опыт супервизии; личное сопротивление; трудности в общении с авторитетами; ролевой конфликт; внешние препятствия типа финансовых или географических; неспособность принимать поддержку; организационные препятствия.
Предыдущий опыт супервизии
Предыдущий опыт супервизии, как плохой, так и хороший, может влиять на текущую супервизию. Неудачный опыт может заставить супервизируемого чувствовать насторожен-ность, а хороший — вести к сравнениям типа «никто не сравнится с моим предыдущим супервизором». Принимая более конструктивную позицию, вы могли бы составить что-то вроде резюме прошлого опыта супервизии и того, что вы с ее помощью узнали в сфере отношений, самого себя и своих навыков. Как с тех пор изменились ваши потребности?
Личное сопротивление и зависимая позиция
Иногда пребывание в отношениях один на один может возродить болезненные переживания. Вот оценка отношений в супервизии со стороны супервизируемого консультанта:
Когда я пришел на супервизию, обнаружилось, что я не собираюсь никуда двигаться и что все мои идеи куда-то от меня делись.
Я почувствовал себя очень неуютно, в опасности — фактически, я вдруг понял, как себя ощущает клиент. Из-за чувства незащищенности подступили болезненные эмоции. Я ощутил себя очень уязвимым под испытующим взглядом супервизора. Моей защитной реакцией стал гнев, и неделю я был на грани ухода. Я на самом деле уже собирался уйти. Супервизор остановил меня, и я осознал, что мне хотелось проверить, справится ли он с моим гневом. Я был шокирован этим, потому что вспомнил, что так я проверяю и все остальные отношения.
Хотя сессии были трудными, я осознал, насколько важна и необходима супервизия в нашей работе, особенно в условиях «тайного сговора», пронизывающего всю работу и отрицающего степень нашей подверженности влияниям со стороны клиентов. Так что трудности в супервизии создал я сам, и поэтому поменять супервизора — не выход, это просто повлечет за собой другие проблемы.
Ощущение опасности, даже объективно безосновательное, может быть связано с внутренним осуждением. Вот что сказал тот супервизируемый:
На всех супервизорских сессиях присутствовало еще и третье лицо — очень критичная часть меня самого, которая видела все мои мысли, чувства и действия и комментировала их. Иногда это выглядело, как мой психоанализ собственного поведения, сильно сковывавший меня.
Я всегда имел в запасе контраргумент против самого себя. По-видимому, это мой способ контролировать ситуацию.
С нами, конечно, тоже случается такое — мы обнаруживаем, что сопротивляемся супервизии без особой необходимости, защищаясь от осуждения, хотя наделе самый строгий судья обычно живет в нас самих. Может показаться очень рискованным выносить на супервизию случаи, в которых мы упустили что-то, кажущееся впоследствии совершенно очевидным.
Было бы полезно спросить у себя, много ли и по каким причинам мы недоговариваем в супервизии. Могли бы вы рассказать о некоторых из этих причин своему супервизору, не-смотря на присутствующий риск? Понимая, что супервизия может рождать в супервизируемых тревогу, Кадушин (Kadushin, 1968) предложил различные стратегии управления этими чувствами, и мы рекомендуем вам его работу. Существует также более поздняя работа Хоуторн (Hawthorne, 1975), в которой дается обзор стратегий, позволяющих супер-визорам справиться со своей тревогой. Мы коснемся их далее. Экстейн и Валлерстейн (Ekstein and Wallerstein, 1972) также описывают некоторые из механизмов, которые Аргирис и Шон (Argyris and Schon, 1978) называют «программами профессиональной защиты»; эти механизмы мы используем с целью быть менее уязвимыми и защищаться от новых знаний. Гилберт и Эванс (Gilbert and Evans), доработав их, и описали следующие типы программ защиты:
• Подход предварительной упаковки: «Я заранее все упаковал, и это мой супервизорский контракт на сегодня».
• Подход информационного наводнения: «Вы ничего не поймете, пока я не опишу вам все особенности моего клиента».
• Энергичное отрицание необходимости использовать тот или иной способ: «Это совсем не ново для меня… Я уже с этим знаком… Да, я пробовал так делать…».
• Подход самобичевания (бравирование собственными недостатками): «Я знаю, что совершил ошибку в ходе этой сессии… Я никогда не смогу сделать это как следует… Чтобы вы ни говорили мне, я все забываю, садясь напротив клиента».
• Подход к супервизии как к личным нападкам: «Я знаю, вы будете критиковать то, что я делал… Я думаю, что проблема в действительности заключается в расхождениях наших взглядов по поводу клиентов… Я ужасно себя чувствую, идя на супервизию, потому что она постоянно заканчивается спорами…».
• Подход поиска виноватого, или «мелкие придирки»: «Вы сделали интересное предложение, но я не уверен, что это сработает именно с данным клиентом».
• Перекладывание проблемы на супервизора: «Я действительно не злюсь на клиента, вы уверены, что это не ваша злость?»
