ГЛАВА 3 ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ПОДДЕРЖКИ И СУПЕРВИЗИИ
ВВЕДЕНИЕ
Социальный работник рассказывала о том, что ей трудно справиться с требованиями своего клиента вдобавок к своим домашним неприятностям. Я спросил, делилась ли она своими заботами с коллегами. «О нет! — воскликнула она. — Я не хочу, чтобы они были моими социальными работниками». И застыла с выражением ужаса на лице: «Боже мой, что я говорю? Я применяю свои навыки к клиентам, но не хочу, чтобы их применяли ко мне?» (Fineman, 1985).
Многие помогающие, ощущая страдание, вообще неспособны принимать поддержку или принимают ее с большим трудом. Однако они бывают нетерпеливы с теми, кто не может с готовностью принимать их помощь. Существует вероятность того, что если вы не можете принимать помощь, вы не можете также оказывать ее. (Ram Dass and Gorman, 1985, с. 86).
«Я не могу получить необходимую поддержку и супервизию, потому что мой менеджер либо слишком занят, либо не подходит, чтобы предоставить хорошую супервизию». Мы постоянно слышим это от работников самых разных помогающих профессий. Учителя, инспекторы*, социальные работники и врачи часто жалуются на усталость от поддержки многочисленных клиентов и пациентов, но сами не принимают достаточную помощь.
В предыдущей главе мы исследовали, каким образом это может проистекать из потребности отдавать, не позволяющей быть человеком, нуждающимся в поддержке.
В этой главе мы продемонстрируем, как, даже понимая необходимость поддержки, можно продолжать обвинять тех, кто вам ее не обеспечивает. Мы рассмотрим способы отхода от этой пассивной позиции через принятие ответственности за организацию необходимой поддержки и супервизии для самих себя. Это основополагающий сдвиг от реактивности и зависимости к активному построению собственной системы поддержки.
Желательно, чтобы вы прочли эту главу в духе активности. По мере чтения мы будем предлагать вам возможность критически рассмотреть свою систему поддержки и способы управления стрессом. Также мы хотели бы, чтобы вы оценили супервизию, которую получаете, и задумались над тем, как лучше приспособить ее к своим нуждам. Кроме того, эта глава адресуется супервизорам, потому что быть хорошим супервизором означает также быть активным супервизируемым, уверенным в том, что вы организуете достаточную поддержку для самих себя и можете научить этому своих работников. Мы надеемся, что эта глава поможет супервизорам побудить своих супервизируемых к большей автономности и активности.
Картирование системы поддержки
Для начала возьмите большой лист бумаги (форматом не меньше A3) и начертите на нем карту своей системы рабочей поддержки. В центре листа нарисуйте символ или картин-ку, обозначающую вас самих. Затем вокруг нее обозначьте значки, картинки, диаграммы или слова, представляющие все вещи и всех людей, которые поддерживают вас в обуче-нии и работе. Это может быть путь на работу, книги, которые вы читаем те, коллеги, встречи, друзья и так далее. Отразите природу своих связей с данными видами поддержки. Они близко или далеко? Связь сильная и постоянная, или тонкая и слабая? Они поддерживают вас, предоставляя надежную основу, или это шарики, возносящиеся ввысь? Все это только предложения; позвольте себе найти собственный способ создать карту системы поддержки.
Когда вы останетесь довольны исходной картой, как-нибудь (например, другим цветом) нарисуйте те вещи, которые мешают вам полностью использовать поддержку. Это может быть страх критики, помехи или невозможность оценить тот или иной вид поддержки. Препятствия могут быть внутри вас, внутри видов поддержки или внутри организации. Нарисуйте все, что не дает вам получать необходимую помощь.
Когда вы сделаете это, выберите кого-нибудь, с кем вы могли бы обсудить карту. Это может быть коллега, партнер, супервизор, друг или кто-нибудь, делавший это упражнение (вы можете заставить весь свой коллектив сделать его!). Когда вы расскажете этому человеку о том, что нанесено на вашу карту, он должен отреагировать на картину в целом. Какое впечатление она производит? Затем он может задать вам следующие вопросы:
• Это именно та поддержка, которая вам необходима?
• Достаточна ли она? Чего не хватает? Что бы вы могли сделать, чтобы получить ее?
• Какой вид поддержки полезен для вас настолько, что вы стараетесь развивать и поддерживать его?
• Действие каких помех вы могли бы уменьшить? Затем ваш партнер может побудить вас составить некий план
действий, целью которого является улучшение системы поддержки. План действий должен включать в себя ответы на следующие вопросы: что вы собираетесь делать; как вы собираетесь это делать; когда и где вы собираетесь это делать; с чьей помощью вы собираетесь это делать.
Если нет никого, кто мог бы принять участие в этом процессе, можно самому задавать себе эти вопросы, но это гораздо труднее.
К тому же, обращение к другому — это первый шаг в активном поиске поддержки!
